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Artículo de opinión, Manel Cumplido: Reflexiones post COVID-19. Los Food Retailers tienen que dejar de pensar a corto plazo

En estas semanas, el Food Retail en España sigue estando con la mirada centrada en la gestión del corto plazo para no “morir de éxito”.

Se están poniendo muchos esfuerzos en mejorar las capacidades logísticas, y poder para dar el abastecimiento necesario a las tiendas.

Algunos Food Retailers quedaron barridos de stock en los primeros días y todavía están intentando recuperarse. En otros Food Retailers la eficiencia logística ha permitido minimizar este impacto.

Más que nunca los equipos de Logística están marcando la diferencia para que los consumidores elijan su supermercado en el que realizar toda la compra que necesitan. “Que no falte de nada”.

Una de las claves está siendo la gestión de los equipos en tiendas, unos super Heroes en los que nadie se fijaba y en estas semanas lo están dando TODO para que cuando vayamos a sus tiendas, “no nos falte de nada” y además con una sonrisa, que no atiende a las reglas de la Atención al Cliente sino al Orgullo personal del reto que están afrontando y superando.

Sin embargo, los equipos se están quedando cortos para dar cobertura a la alta demanda que los consumidores demandamos, y ya empiezan a estar agotados del esfuerzo de muchos días de alta intensidad.

Importantes cambios en comportamiento de los consumidores

En cuanto a los resultados de este nuevo e inédito partido para los Food Retailers, la proximidad está siendo la gran clave.

Los consumidores estamos decidiendo hacer nuestras compras en el mínimo desplazamiento desde el hogar, y además concentramos las compras en muy pocos establecimientos, pasando de 5-6 a 1-2 tiendas.

En estas tiendas de proximidad, se ganan muchos clientes nuevos que antes no venían, pues eran otros sus motivos de elección y prioridades al hacer las compras de alimentación.

Además se reduce la frecuencia media un 20%, los clientes más fieles que venían 3 veces por semana y ahora 1. Se doblan los tickets de compras medios, aunque se llegan a multiplicar x 4 en los Clientes más fieles, que han reducido su frecuencia de compra. En todo este movimiento, los clientes que están identificados han incrementado su gasto medio entre un 60 y un 80%; pero los que más han crecido en % son los clientes menos fieles, que incrementan sus compras entre un 120 y un 140%.

Hoy día, los clientes disponen de más tiempo y comparten mucho más sus compras, para encontrar el ahorro que necesitan, unas veces a través de marcas propias y otras a través de promociones de marcas de fabricantes. “Comprar bien es un trabajo bien remunerado”.

¿Y qué hacemos con los clientes nuevos que hemos ganado durante este tiempo de crisis?

Bajo mi punto de vista, lo más relevante, se da en la oportunidad futura de fidelizar a los clientes que eran compartidos y esporádicos antes de esta crisis sanitaria, y que han confiado en nuevos Food Retailers para cubrir sus necesidades.

Clientes compartidos que antes nos dedicaban 100€ al mes ahora son de 200€, y clientes esporádicos que antes nos dedicaban 30€ al mes ahora son de 100€.

Los supermercados más y menos beneficiados

Los perdedores están siendo los hipermercados, que están alejados, y los category killers, que no ofrecen propuesta de compra completa. Coger un vehículo y desplazarse hasta un hipermercado lejano es una idea poco atractiva en este contexto de crisis sanitaria. Además, por si fuese poca desventaja, se les ha limitado su propuesta más diferencial, la gama de No Alimentación.

Otros jugadores afectados son las tiendas especializadas en Frescos, que aunque de proximidad, no ofrecen cobertura total de necesidades, obligando así al consumidor a visitar otro establecimiento como mínimo.

En este sentido, los supermercados de proximidad están doblando las ventas de Frutas y Verduras por ejemplo, mientras que los especialistas en Frutas y Verduras están cayendo sus ventas al 50%. Están intentando reinventarse y apostando por el servicio online para cubrir esa limitación, pero pasan de un 1 a un 5% en participación total de ventas, con lo que la complejidad que le incorporan a sus procesos por el reparto a domicilio sirve para recuperar poca venta de la total perdida.

En cualquier caso y hasta el momento, sólo estamos explicando el período super corto de las próximas 2 a 4 semanas. Tal vez este período pueda alargarse, pero lo haría 1 mes más. El confinamiento total como hoy lo vivimos no deberá extenderse más allá si la crisis sanitaria y el riesgo de contagio está controlada.

Durante este cortísimo plazo, tendrá lugar un doble efecto diametralmente opuestos:

Por un lado, un incremento de categorías y segmentos más Premium, nos hemos cansado de vivir en el miedo y queremos “disfrutar “de nuestro confinamiento. Pero será muy limitado.

Por otro lado, la crisis económica que se avecina empezará a asomarse. Habrá una parte real, las capacidades adquisitivas de mucha población se han reducido, sin haber dado tiempo a la gestión de recortes de gastos. Y habrá otra parte psicológica, donde los consumidores tenderemos a reducir el consumo y a hacerlo más básico.

Pero lo que ya empieza a vislumbrarse es lo que pasará en el período post confinamiento. Y eso significa, en el plazo aproximado de 4 semanas.

Las estrategias que a seguir post-COVID-19

En el inmediato siguiente corto plazo, 30-60 días, aparecerá sin duda la economía de guerra. La paralización de la economía global ya ha impactado de lleno en las economías familiares.

Los Food Retailers orientados a la competitividad tensarán el mercado con bajadas de precios y marcas propias subiendo penetración. Se apoderarán del discurso de “queremos apoyar a las familias y revertir nuestros beneficios de estas semanas en la sociedad”, será un driver fantástico para justificar la tensión comercial competitiva.

Y los Food Retailers orientados a las prestaciones de valor, intentarán ajustarse en la bajada de precios, pero sin volverse locos, saben que no podrán igualar los precios de los Discounters.

Una estrategia infalible será aliarse con las Marcas Fabricantes, igualmente interesadas en evitar la pura guerra de precios para competir contra las Marcas Propias. Este interés común, que les costó aceptar en la crisis de 2008 y fueron lentos en poner en marcha, ya se lo saben, y apostarán desde YA por esta palanca.

Son muchos los consumidores que continuarán consumiendo sus marcas favoritas si encuentran promociones que les ayuden a tomar la decisión que ellos prefieren. Los consumidores no queremos cambiar nuestras marcas favoritas por otras marcas que nos gustan menos, son otros los motivos que provocan esta decisión, como es el precio en época de necesidad en ahorrar.

Los Food Retailers que tienen la oportunidad de contar con un Club de Clientes, tienen una ventaja competitiva muy especial para aliarse con las Marcas Fabricantes.

Tienen ambos la oportunidad de diseñar conjuntamente planes personalizados para defender las ventas de los consumidores que aman sus marcas, tienen la posibilidad de incrementar su fidelidad, y a la vez que tienen la oportunidad de captar nuevos compradores de sus marcas.

Es una magnífica oportunidad de generar valor a sus Club de Clientes, desarrollando de manera personalizada la fidelidad y las cuotas de bolsillo de sus clientes, trasladándoles oportunidades únicas de poder ahorrar, sin tener que renunciar a sus marcas y a sus hábitos de consumo.

Se tratará de maximizar el valor a generar:

– dirigir las inversiones de fabricantes de manera inteligente y eficiente para conseguir mejorar ventas y fidelidad,

– orientar inversiones en bajadas de precios, sin control de la rentabilidad, a inversiones en ventas incrementales y rentables.

– y una vez defendida la competitividad de la cesta más básica, podrán desarrollar sus propuestas de valor diferenciales, fidelizando también desde la diferenciación a nuestros clientes.

Es momento de dejar de pensar al corto plazo

En estos momentos, toca a las Direcciones de los Food Retailers hacer un esfuerzo para mirar más allá del cortísimo e intensísimo corto plazo.

Es necesario discutir y consensuar el diagnóstico del punto en el que se encuentran, apostar por el camino a seguir, y poner a equipos en desarrollar los planes que en 4 semanas se deberán ejecutar en el post confinamiento.

De lo contrario, el beneficio adicional que se ha conseguido en 2 meses, se dilapidará también en 2 meses, y queda muuuucho 2020.

 

Artículo de opinión por Manel Cumplido ex Director del área de Marketing de Eroski.

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